哈量并購德國凱獅 領航國際市場
2008-01-17 13:32:27
從拖欠員工工資瀕臨倒閉到資產重組步入良性發展，從職工集體上訪到集體創業，從國內工量具行業領頭羊到跨國并購德國凱獅公司躋身世界一流企業，有著50余年歷史的哈量集團，走過了一條破繭化蝶的不平路。
從出口創匯超千萬美元到形成大量債務和不良資產舉步維艱，從拖欠員工工資瀕臨倒閉到資產重組步入良性發展，從1998年職工集體上訪到2005年實現集體創業，從國內工量具行業領頭羊到跨國并購德國凱獅公司躋身世界一流企業，哈量集團走出了一條適合自身發展的新路。2007年，其主要經濟指標實現大幅增長———銷售收入實現6.5億元，同比增長26.4%；利稅總額6500萬元，同比增長45.6%，子公司凱獅—連環公司實現銷售收入2100萬歐元，比上年增長9.5%。
逆境突圍 大刀闊斧完成自我革新
作為我國“一五”時期前蘇聯援建的156個重點工程中唯一制造工量具產品的大型國有企業，哈量集團曾經有過無數的光環：建廠以來多項產品填補國內空白，在上世紀80年代出口創匯超千萬美元，市場遍布歐美、東南亞等國家和地區……
然而，隨著市場競爭的加劇，上世紀90年代中后期，哈量未能盡快適應外部環境的變化，形成了大量債務和不良資產，回款困難，虧損加劇，內部管理出現混亂，發展舉步維艱，經營業績急速下滑。到1998年初，哈量已經累計虧損6700余萬元，職工平均年收入只有4600元左右，而且還累計拖欠職工8個月工資。當時，連企業與外界的通信聯系也因欠費而中斷，甚至連擦機床的舊布和清掃衛生的拖把也無錢購買，企業陷入極度困境。1998年春，哈量一些退休老職工因為工資拖欠而集體上訪。就是這次上訪事件，將哈量推到了改革脫困的風口浪尖。
經過200多名職工代表三四輪投票民主選舉，年僅37歲的原數控刀具分廠廠長魏華亮當選當時的哈爾濱量具刃具廠廠長，他也因此成為哈爾濱第一位經民主選舉而產生的國有大中型企業的廠長。新班子沒有辜負全體職工的厚望，按照“兩年脫困、三年翻身、五年健康發展”的階段性目標，一系列以強化內部管理為核心的改革舉措在哈量內部大刀闊斧地開始實施。
———從調動職工積極性入手，哈量著手實施勞動、人事、分配制度方面的改革，建立有效的激勵約束機制。干部能上能下、人員能進能出，打破“鐵交椅”的人事管理制度為哈量建立起一支高效精干的隊伍。1998年，哈量在冊職工有6400多人，而當時真正上班的只有三四千人，不上班的人也照樣拿工資。從1999年開始，企業集中清理在冊不在崗、停薪留職、內退等人員，使人員狀況和結構變得清晰，真正調動了在崗職工的積極性。此外，全員競聘上崗、改革固定工資制，實行與市場人才價格接軌的績效工資制等一系列措施，從根本上改變了懶散現象，增加了企業的凝聚力。
———整頓經營秩序，銷售環節實行“四統一管理”，清理呆壞賬。1998年以前，哈量的對外銷售一度采取“分散突圍”的辦法，即企業、生產車間、銷售店等都直接面向市場參與經營與銷售，各自為政。這種多頭銷售的方式不僅造成資源內耗和管理混亂，還造成只管銷貨不管收賬等一系列問題，形成了大量呆壞死賬。統一銷售指揮、統一銷售政策、統一銷售渠道、統一銷售價格的營銷環節“四統一管理”，不僅清理了呆壞賬，而且還有效整頓了經營秩序。到2003年前，企業共清收賬款數千萬元，并對一些呆賬、死賬進行了妥善處理，對駐外公司則推行無虧損、無新貸款沉淀、無呆死賬、無違紀事件的“四無”管理，有效控制了呆死賬。
———實行資產重組，向現代企業制度轉變。為使企業管理與市場經濟相適應，從1999年起，哈量對下屬專業廠進行了資產重組。通過資產和人員重組，重新組建了集科研、制造于一體的哈量精密量儀有限責任公司、哈量數控刀具有限責任公司、哈量數控機床有限責任公司、哈量量具刃具股份有限公司和哈量實業有限責任公司。同時建立了相應的法人治理結構。2003年，當時的哈爾濱量具刃具廠組建成立哈爾濱量具刃具集團有限責任公司后，按照現代企業制度的要求，初步完成了內部結構調整，為進一步深化改革打下了堅實基礎。
與此同時，以提升員工素質、發展企業文化為宗旨的企業精神培育開始潛移默化地在哈量集團展開。在哈量廠區、車間、辦公區內，處處可以感受到哈量的企業文化。“以用戶滿意為宗旨，以產品零缺陷為目標”的質量方針、“進取在每一天”的企業精神、“追求完美，勇創一流”的發展理念、“對人禮貌、對己克制、對物珍惜、愛崗敬業、誠實守信、團結奉獻”的員工素質要<
